Acercamiento gestáltico al ámbito empresarial/laboral.
Al igual que la Gestalt tiene en cuenta que la persona está compuesta de partes que forman un todo superior a la suma de éstas, la empresa puede ser entendida también desde una visión sistémica. Esto cambia la manera de percibirla, teniendo en cuenta el todo y la relación que ejercen unas partes en otras, y a su vez entendiendo que el tratamiento individual de las partes entorpece el funcionamiento del sistema y lo distorsiona.
Desde el marco sistémico, el resultado va más allá del objetivo a lograr. Implica el contexto, los costes, los procesos, los equipos y las dinámicas involucradas. No sólo es importante llegar a los resultados, también es significativa la forma en que los alcanzamos. Por desgracia esta visión no es la más habitual en el mundo empresarial.
En términos generales la tendencia que existe en las culturas organizacionales actuales es la de no tener en cuenta la totalidad del sistema, sino únicamente el resultado. Por ello cada vez es mayor la cantidad de líderes de organizaciones que sufren el síndrome del “burnout” o de sobrecalentamiento. Estos son los líderes de aquellas organizaciones que premian el liderazgo que toma decisiones efectivas a nivel individual y que logran que su equipo se mueva hacia la dirección tomada.
En los entornos laborales es habitual que las personas no manifiesten su sentir de manera transparente cuando están en desacuerdo, debido principalmente a la jerarquía que existe y al miedo a la consecuencia que dicha transparencia puede tener. Esto origina malestar e insatisfacción en las personas en la mayoría de los casos, ya que se impide dicha expresión generando así bloqueos en la comunicación de las necesidades y gestalt inconclusas. Donde sí suelen comentarse dichas insatisfacciones es en los circuitos informales de comunicación, como son los encuentros en los pasillos, en los descansos etc., pero tampoco se consigue así la transparencia y el desbloqueo.
Por contra sí que se puede lograr así un efecto de contagio de la insatisfacción en otros y el que se creen desencuentros con las personas que ocupan un nivel jerárquico superior ya no sólo a nivel individual, sino grupal. Es aquí donde la llamada de la Gestalt a la transparencia, a la vivencia frente a la evitación de lo molesto y doloroso, cobran importancia.
Es cierto que a priori puede parecer que la expresión de aquello en lo que se está en desacuerdo podría generar rechazo, pero también es cierto, que si no se expresa, se está impidiendo el dinamismo y la posibilidad de cambio. La propuesta hecha de manera responsable, honesta y transparente, puede ser aceptada o rechazada, pero una vez planteada abre el camino al cambio. De no hacerse se consolida un patrón de inmovilismo y sumisión que resulta insatisfactorio para toda la organización.
Aquel líder que no permita la expresión de sugerencias de mejora por parte de su equipo, creerá que todo está bien y bajo control, pero será en la superficie, ya que por debajo irá creciendo poco a poco la insatisfacción en los trabajadores. Resulta por tanto interesante fomentar un ambiente donde la transparencia y la responsabilidad se vean recompensadas con la escucha. Facilitar que esto sea posible dependerá de los trabajadores y de sus líderes, que ocupan una posición de jerarquía superior.
Resulta interesante que ambos persigan actuar desde la escucha activa, tal y como se entiende en Gestalt. Los trabajadores por un lado tendrán que prestar atención a las sensaciones y emociones que se generan en su cuerpo y en su interior ante los diferentes acontecimientos o situaciones vividas en la organización, y responder a éstas de manera que el ciclo de la necesidad pueda cerrarse.
Los líderes deberán realizar una escucha activa, para atender a las necesidades de los trabajadores teniendo en cuenta a su vez los procesos internos que esto despierte en ellos y las propias necesidades que conlleva su puesto de responsabilidad. Esta escucha activa facilitará la conexión con lo auténtico y con lo real, frente a la fantasía que tanto el líder como el trabajador hayan previsto.
No siempre se podrá atender a las necesidades de ambos, pero si ambos se escuchan desde el sentir, y no desde la racionalización de lo que “debería ser”, se facilitará la visión sistémica que comentábamos anteriormente y se permitirá la comprensión global de los procesos, frente a la dicotomía de los aparentes opuestos.
Si se permite atender al aquí y al ahora de las organizaciones como establece la Gestalt, se estará trabajando con lo real, con lo que acontece. La empresa fluirá y será más eficiente si sus procesos, sus equipos y el resto de partes que la conforman son tenidos en cuenta, y todos se responsabilizan de su función. Se trata de adoptar una actitud más presente, más conectada con el aquí y el ahora que con el discurrir acelerado de los pensamientos, para no dejarse arrastrar por la rapidez y permitir así tomar decisiones en sintonía con lo que acontece realmente, más allá de lo aparentemente evidente y de lo convencional.
Esto resulta importante para todas las personas que forman parte de la organización. Si se fomenta esta actitud, se fomentará a su vez la responsabilidad, y no será necesario apelar a la motivación de los trabajadores, pues estos estarán comprometidos con lo que hacen desde esa responsabilidad. Esto actualmente suena a sueño o utopía.
La sociedad está apreciando cada vez más la necesidad de un cambio en la manera de gestionar nuestras emociones. En términos generales no hemos aprendido a vivir las emociones de una manera sana, tal y como resultaría si se vivieran en el momento que aparecen y dándoles el espacio necesario. Lo más común es que las escondamos, reprimamos y a veces resulta tan común esta práctica en nosotros desde la infancia, que incluso no somos capaces de sentir, nos quedamos congelados, sin darnos cuenta que estamos evitando sentir una emoción.
Al rehabilitar la expresión de las emociones y del cuerpo se facilita la escucha activa, y esto permitirá un “darse cuenta” que supone una comprensión mucho más profunda que la intelectual. Este “darse cuenta” gestáltico, tiene que ver con la intuición, con conectar con la sabiduría interior, y no está limitado por aquello que nuestra mente conoce, sino que nos permite acceder a un conocimiento más amplio, al Saber.
Uno de los pilares en los que se basa la Gestalt es en la aceptación de lo que es y de lo que soy. Si acepto lo que es y lo que soy me responsabilizo a su vez de lo que decido. Si trasladamos esto al mundo empresarial, nos conecta directamente con la responsabilidad de las personas que forman la empresa, y la importancia que tiene que acepten lo que es la empresa, y que desde ahí respondan, actúen y promuevan cambios. Esto puede parecer paradójico, ya que aceptar algo aparentemente resulta contrario a cambiar algo. Pero si no se acepta, sólo se formularán sugerencias o quejas desde el rechazo, creando una tensión que no resuelve la insatisfacción.
En los ámbitos empresariales y laborales en general uno de los principales retos que surgen es la gestión de las personas. Cada persona es única y diferente. En la revolución industrial, a través de la instrumentalización de las personas, éstas a cambio de un salario, se ponían a disposición de la empresa durante unas horas diarias. Durante aquella época, y muchos años después incluso en la actualidad, en algunos puestos de trabajo no se busca la individualidad de las personas y aquello que les hace únicos, sino lo contrario, se busca uniformarlos, como es el caso de las cadenas de producción.
No obstante, hace años que se tiene en cuenta el desarrollo de las personas en las organizaciones por los beneficios que se ha visto que ello reporta. Si la persona se desarrolla podrá aportar más a la empresa, a la vez que estará más motivada, por lo que se vincula a la empresa y permanece más tiempo en ella, en lugar de cambiar a otra. Y si el trabajador está más formado, podrá optar a puestos de trabajo que exijan una cualificación que antes no disponía. De esta manera ambas partes, empresa y trabajador, se benefician de esta estrategia.
Para que esto sea posible es necesario tratar a los trabajadores de manera individual, viendo aquello en lo que destacan y tratando de aprovecharlo para desarrollarlo en beneficio mutuo. La Gestalt aporta un buen enfoque y para conseguirlo e incluso va un paso más allá, ya que promueve el desarrollo del “auto apoyo”, favoreciendo así que sean las propias personas las que puedan encontrar sus propios recursos y soluciones a partir de su “darse cuenta”, del desarrollo de mayor conciencia, de hacerse “responsables” y del despliegue de sus potenciales. Es así como las personas que forman la empresa destacarán del grupo, según sus potencialidades.
Resulta mucho más interesante y enriquecedor que sean las propias personas las que, a través del autoconocimiento, busquen y promuevan aquello en lo que destacan, aquello en lo que son diestros, ya que les supondrá menos esfuerzo, por lo que serán más eficientes. Para poder conseguir esto debe favorecerse un ambiente en el que la transparencia y la escucha activa sean las actitudes y valores principales de la cultura.
De esa manera aquellos trabajadores que busquen su propio desarrollo, desde el auto apoyo y la responsabilidad, se verán favorecidos por la escucha y el refuerzo de las personas que ocupan un nivel jerárquico superior.
En mi opinión este debería ser el ideal de funcionamiento social: descubrir en los niños a través de la escucha aquello en lo que son más diestros, cuáles son los dones que traen al mundo para, a través de la educación, permitir que los desarrollen y que puedan vivirlos. De esa manera no sólo ellos serán más felices, ya que estarán dedicándose a aquello que más les gusta, y que a su vez mejor se les da, sino que la sociedad también se beneficia, ya que serán los más eficientes en ello.
En las relaciones personales, desde la Gestalt se propone un contacto auténtico con los demás. Hemos tratado anteriormente lo que supone en las empresas la falta de transparencia y la falta de expresión de las necesidades, así como la necesidad de una escucha activa. Esto está de nuevo relacionado con ello, ya que desde esa escucha se podrá contactar con los demás sin máscaras, aceptando lo que uno mismo y el otro es. De esa manera se responderá a lo que el aquí y el ahora demanden, más allá de los convencionalismos y la apariencia. Desde ese contacto auténtico se superan los hábitos y tendencias de uno y se responde de una manera más creativa a lo que sucede y a lo que el entorno demanda, tal y como propone la Gestalt.
Esta es la principal definición de responsabilidad, de la que hablábamos anteriormente: la capacidad de respuesta. Y desde ese contacto auténtico, se facilita la respuesta creativa, espontánea, no desde los hábitos y automatismos que nos limitan. Así podrán generarse en la empresa propuestas de mejora que respondan a las necesidades reales de ésta, y no tanto a los deseos egoicos o a los hábitos de las personas.
A empresa como sistema y la aportación de las constelaciones organizacionales. Como hemos comentado anteriormente, la empresa puede ser entendida como sistema. Atendiendo a esta visión, le resulta de aplicación las reglas básicas deducidas de la práctica de las constelaciones con sistemas familiares. Éstas han sido reunidas en un canon por Mattias Varga von Kibéd e Insa Sparrer. Estos son los cuatro principios, listados en orden de importancia, para el crecimiento y la reproducción de sistemas sociales:
1. Cumplir con las condiciones de afiliación:
Cumplir con las condiciones de afiliación es sumamente importante para la existencia del sistema. Primero tiene que estar claro quién forma parte del sistema y quién no. Los límites poco claros causan confusión e influyen de forma negativa en el compromiso de los miembros. En consecuencia se genera en el sistema una turbulencia que no es productiva. Siempre es necesario precisar qué funciones deberá cumplir cada miembro cuando se repartan las tareas. Sin esta actuación se desarrollan fuerzas destructivas que no se pueden controlar ni siquiera reconfirmando las metas a alcanzar; tener una serie de reglas básicas es más efectivo que recibir instrucciones una y otra vez. Por este motivo, despedir a gente y contratar nuevo personal, y no solamente en funciones claves, siempre es un momento crítico al cual las empresas no siempre le prestan la atención necesaria. Desde una visión sistémica se pueden establecer cuáles son los pasos adecuados para integrar a un nuevo empleado o para despedir a otro.
2. Respetar la secuencia:
Este segundo principio se refiere al desarrollo de los sistemas. Se distinguen dos formas: los sistemas que se desarrollan y los sistemas que se reproducen. Conforme a eso, las reglas básicas que se aplican son distintas. En la dinámica de desarrollo en los sistemas sociales se aplica el principio de la secuencia temporal directa: es una diferenciación interna, el mayor tiene preferencia por el menor. Según este principio es necesario por ejemplo reconocer los logros de los trabajadores de mayor antigüedad antes de desarrollar nuevas ideas con los trabajadores más jóvenes. En los casos de reproducción, por ejemplo, al fundar una filial, se aplica el principio de la secuencia temporal inversa: en la relación de dos sistemas, el nuevo sistema tiene preferencia por el sistema ya existente. Los sistemas nuevos solamente pueden mantener su autonomía y desarrollarse cuando disponen de los recursos correspondientes y están protegidos contra las exigencias de los sistemas existentes.
3. Reconocer el valor de la responsabilidad y el compromiso:
Este principio se refiere a la organización de la red de relaciones dentro de un sistema: el aporte de un empleado o de un equipo o unidad organizativa al sostenimiento de la unidad más grande debe ser reconocido y valorado de manera adecuada. Asumir la propia responsabilidad y comprometerse beneficia a las fuerzas que dan estabilidad a una organización y refuerzan su autonomía relativa frente a su entorno. Darle preferencia al mayor compromiso juega un papel central.
Tal compromiso está normalmente vinculado a su posición dentro de una jerarquía, pero también hay situaciones excepcionales, como una crisis que exige un compromiso extraordinario a los que están directamente involucrados. Ambos tipos de compromiso de deben valorar de la misma forma. Las personas y áreas funcionales que están altamente comprometidas con la organización, tienen el derecho a tener mayor influencia.
En cambio, se habla de influencia usurpadora cuando personas o departamentos reclaman un poder que no corresponde con su contribución a garantizar la existencia y el desarrollo del sistema. Las consecuencias son el exceso de estrés y la disminución de la eficiencia en aquellos que usurpan una posición, así como la renuncia interna y la resignación en aquellos que tienen que asumir las consecuencias de tal reclamo.
4. Fomentar el rendimiento y las capacidades individuales:
El cuarto principio se refiere al desarrollo individual de personas o subsistemas. En él se basa la diferencia entre rendimiento y capacidades de los sistemas sociales: mayor rendimiento y mayores capacidades deben ser reconocidas de manera adecuada. En general, reconocer el rendimiento aumenta la disposición a comprometerse con el trabajo, mientras que valorar las capacidades facilita el acceso a los recursos.
Como conclusión inversa, tratar cosas distintas de la misma forma suele ser disfuncional y disminuye la disposición a comprometerse con el trabajo y a aprender. El desarrollo individual tiene que estar “incorporado” a un marco que, en primer lugar, contribuya a garantizar la existencia, el desarrollo y la autonomía del sistema. Sin este marco no puede existir un desarrollo individual.
Además de los principios ya enumerados, desde la sistémica se distinguen tres tipos de reglas vigentes en los sistemas sociales, como la empresa: las reglas gramaticales, las reglas informales y las reglas técnicas. Las reglas gramaticales se caracterizan por cambiar muy lentamente, sus patrones representan a la tradición. Son inflexibles, estáticas y duraderas, sobre todo, siempre le dan identidad al sistema y a los participantes.
Cumplir estas reglas se considera algo natural Sin tener que reflexionar mucho todos saben qué es correcto o incorrecto. Y su infracción se sanciona sobre todo con mucha afectividad: uno se da cuenta de que “metió la pata” por las reacciones muy emocionales que genera. Quien viola las reglas gramaticales con frecuencia corre el riesgo de ser excluido. Estas reglas se internalizan a través del método de intento y error, de manera automática.
Las reglas informales, al contrario que las reglas gramaticales, ofrecen un margen mayor de opciones. Lo que se evalúa como correcto o incorrecto no está definido tan claramente. Las anormalidades no causan reacciones unívocas y tampoco son muy fuertes. Estas reglas se internalizan imitando los patrones conductuales prometedores. Son menos duraderas que las gramaticales y no tienen un papel intrínseco en la creación de la identidad.
Ambos tipos de reglas coexisten de manera implícita y por lo tanto son inconscientes o poco conscientes, pero esto no disminuye su efecto de ninguna manera. Los patrones inducidos por estas reglas (rutinas, prácticas o costumbres) transcurren sin una finalidad específica, de manera auto organizada y son sujetos a principios evolutivos. Referirse al tema se percibe como algo incómodo y es arriesgado.
Las reglas técnicas establecen los procedimientos para alcanzar los objetivos. Son parte de un conocimiento explícito y pueden ser por lo tanto expresadas abiertamente. De manera correspondiente se transmiten de forma discursiva en conversaciones o en cursos de capacitación, lo cual permite hacer propuestas alternativas con respecto a una regla determinadas y discutirlas. Las reglas técnicas dan instrucciones para una conducta concreta.
Poner en vigor las reglas técnicas es relativamente fácil: es cuestión de tomar decisiones y ponerlas en práctica. Los programas estratégicos suelen ubicarse en el nivel de las reglas técnicas. Esto los hace vulnerables, pues la dimensión donde las reglas gramaticales e informales despliega su efecto está caracterizada por una serie de abismos y depresiones.
Resulta interesante que en las empresas se introduzca la visión sistémica, ya que permite apreciar las cosas desde una perspectiva diferente, no desde el pensamiento lineal al que estamos acostumbrados, sino permitiendo que emerja el conocimiento implícito, mucho más difícil de expresar mediante el lenguaje, los cifras o las imágenes. Según Michael Polanyi, primero que acuñó el concepto de conocimiento implícito, la inteligencia ya está presente al actuar y el acto no está controlado por una instancia externa en la cual se encuentra la inteligencia. Y aunque disponemos obviamente de conocimiento implícito, normalmente no desarrollamos una comprensión consciente de él.
Este conocimiento implícito puede entenderse como sabiduría interna o conexión con el ser, según las corrientes de filosofía oriental, que permiten que emerja la intuición y también está relacionado con la autorregulación organísmica, uno de los conceptos más importantes para la Gestalt.
La gestión del cambio desde un enfoque gestáltico.
La mayoría de las personas percibe el cambio como algo desagradable, disyuntivo y que debe evitarse. Lo paradójico es que el cambio es lo único realmente constante. De hecho, todo el tiempo nos adaptamos a él y lo hacemos muy bien. Al pensar en el cambio, debemos reconocer que no es bueno ni malo, simplemente es. El cambio en sí es neutro. Una forma de ver el cambio es como un continuum. Todas las características y capacidades humanas funcionan en términos de polaridades: bueno/malo, fuerte/débil, alto/bajo, etc. La capacidad del cambio también puede considerarse como una polaridad. El rango puede ir desde “sin cambio” a “cambio constante”.
Conforme a esta polaridad, el estado sin cambio corresponde a la visión tradicional, centrada en el pasado, de valores ultraconservadores y que considera casi cualquier cambio como una amenaza al orden, normas y valores establecidos. Existe la convicción de que si es nuevo es malo. Esta posición proporciona estabilidad, comodidad y mínima amenaza, también porta las semillas del aburrimiento, falta de oportunidades, desarrollo nulo y crecientes niveles de estancamiento individual e interpersonal.
El estado de cambio constante corresponde a la visión dinámica, centrada en el futuro. Existe la convicción de que si es nuevo, es bueno. Cualquier cambio es visto como positivo y cualquier resistencia al cambio se considera anticuada y contraria a las normas grupales. Esta postura proporciona energía, excitación y actividad, también produce movimiento sin sentido, jerga incomprensible, tendencia al trato superficial y creciente dificultad para concentrarse en aquello realmente importante. El movimiento es hacia el caos.
En el centro del continuum se encuentra el estado de cambio productivo que corresponde a la visión pragmática. Esta postura se centra en lo que está sucediendo ahora y se caracteriza por la flexibilidad. El cambio es visto como inevitable; la forma en que uno responde a él es cosa de elección consciente. En este rango el movimiento es hacia el desarrollo y la efectividad. Esta es la postura que produce la transición más fluida de un estado al siguiente.
Como acabamos de ver el cambio es algo inherente a la vida, y a la vez es un aspecto con el que las personas suelen entrar en conflicto. En el ámbito empresarial y laboral el cambio está presente igualmente y casi continuamente. Es por ello que resulta importante dedicarle un espacio aquí. Encontramos dos planteamientos referidos al cambio en las organizaciones, basados en un enfoque gestáltico. El de H. B. Karp, “Guía para el promotor del cambio. Gestalt en organizaciones y empresas” y el de Eugenio Moliní, “Participación genuina o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos”, (en este extracto se contempla solamente el primero).
La gestión del cambio según H. B. Karp
H. B. Karp basa su enfoque fundamentalmente en el axioma gestáltico: “Ningún ser humano tiene derecho a tomar una decisión unilateral que afecte a la vida de otros individuos sin permitirle participar en esa decisión”. Esta visión entra en conflicto con la tradicional jerarquía de las organizaciones, donde las estrategias para la gestión del cambio están diseñadas para crearlo en un entorno grupal. Lo que él propone es por el contrario trabajar con los intereses individuales dentro de un contexto grupal. Además de esto, desde el enfoque gestátltico, apuesta por ver la resistencia u oposición al cambio originándose en la dinámica del “poder”, antes que en el proceso de “cambio” y la trata respetuosamente como un elemento separado, esencial e integrado del proceso de cambio.
Un elemento importante a la hora de iniciar cualquier proceso de cambio es la habilidad para formular un “deseo” de forma clara. Cuanto más claro se tenga el cambio que se desea, y cuanto más decidida esté la persona a lograrlo, mayores son sus probabilidades de que éste sea efectivo. Por lo que el poder y el interés personal son las fuerzas impulsoras de cualquier cambio que una persona inicie.
Karp sostiene que el poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno, considerando lo que está disponible. Se trata por tanto de una habilidad y es interpersonal, por lo que resulta una capacidad interna y no está sujeta a influencias externas. Es cierto que pueden existir muchos factores externos que apoyan o bloquean la plena expresión de la habilidad, pero la habilidad misma está determinada internamente. Todas las personas nacen poderosas. Por esto mismo una persona no puede empoderar o des empoderar a otra persona.
Lo que sí que suele ocurrir es que las personas suelen des empoderarse de diversas formas:
-No siendo claras respecto a lo que quieren.
-No responsabilizándose por lograr sus objetivos.
-Anteponiendo las necesidades ajenas a las suyas.
-Preocupándose excesivamente de obtener la aprobación de los demás.
Karp describe la naturaleza del poder según las siguientes características:
1. Se expresa de una manera singular: cuanto más consciente sea una persona de sí misma, y mientras más valore su singularidad, es más probable que sea capaz de efectuar los cambios deseados.
2. Siempre va asociado a costes y riesgos: si una persona hace un intento y fracasa, sufre. Y si uno dice que “sí” a una oportunidad, está diciendo “no” a cualquier otra que pudiera estar disponible en el momento.
3. Es neutro: no es bueno ni malo; simplemente es. Cómo se usa el poder es lo que hace la diferencia.
4. Es existencial: cuanto más consciente es la persona de lo que está ocurriendo en el momento y se permita responder a la singularidad de cada situación, más probabilidades tendrá de ser poderoso y obtener lo que quiere. El poder que no se expresa se pierde.
5. Reside en la elección consciente: Si uno va avanzando hacia un objetivo y repentinamente se bloquea, la estrategia es detenerse, generar un mínimo de tres opciones y elegir conscientemente entre las tres. Esta es una plena expresión de poder. Al menos se mantendrá moviéndose hacia el objetivo.
Con estas ideas, queda claro que un proceso de cambio efectivo se inicia con el reconocimiento de que se necesita poder para lograr el cambio deseado. La efectividad como promotor del cambio se basa en la buena disposición para ser claro y directo acerca de lo que se desea y tener la determinación de ir tras ello. Uno de los mayores errores que cometen muchos líderes del cambio es asumir que los miembros del grupo apoyarán el cambio por cualquiera de las siguientes tres razones:
1. Los empleados sabían lo que se esperaba de ellos cuando aceptaron el trabajo, de modo que tienen un contrato social con la organización para apoyar cualquier cambio que la administración juzgue necesario
2. Los empleados saben lo que el promotor del cambio desea. Ellos deberían proporcionar el apoyo necesario porque él es el jefe.
3. Los empleados son expertos en sus trabajos y el líder es experto en el suyo. Ellos deberían reconocer que el líder sabe lo que es mejor para la organización.
En la mayoría de los casos no se tiene en cuenta la Ley del Iluminado Interés Personal, que afirma:
“A la larga, se puede estar seguro que las personas harán aquello que les brinde el mayor beneficio personal, individualmente”. Esto no se contrapone con el bien común, ni sugiere la existencia de un conflicto entre lo que es mejor para el individuo y lo que es mejor para la organización.
Lo que sí sugiere es que generalmente hay una conexión entre lo más conveniente para los miembros del grupo y lo más conveniente para la organización. El auto sacrificio es algo que debemos hacer ocasionalmente para lograr un resultado importante, pero no es algo que debiéramos abrazar por su valor en sí mismo.
La exigencia del cambio se puede presentar o formular, de tres maneras: apelando al egoísmo, al altruismo o al individualismo de la gente. Egoísmo: “obtengo lo que quiero en perjuicio de los demás”. Altruismo: “Me las arreglo, dejando pasar cosas, incluso quedando en desventaja”. Individualismo: “obtengo lo que quiero pero sin explotar a nadie”.
Una variación del llamado altruismo, y que es igualmente disfuncional, es el llamado a la lealtad de la empresa. Pese a que esto podría ser apropiado en una situación particular, no es efectivo como estrategia general para introducir el cambio. Si se apela al individualismo se obtienen varias ventajas. Es la forma más sencilla y confiable de obtener compromiso. Cuanto más formulemos el cambio en términos de beneficios personales, más receptivos serán los empleados.
También se envía un mensaje convincente al atender al individualismo: las personas son importantes como individuos y se respeta sus necesidades. Y más importante, en términos de resultados, el enfoque del individualismo genera una respuesta más natural y no defensiva, ya que las personas se sienten libres de expresar lo que sienten y cómo están respondiendo.
Karp propone también que hay una relación causa-efecto directa entre entender y sentirse cómodo con el poder personal y ser un efectivo promotor del cambio.
Primero, porque cuanto más sepa uno cómo obtener lo que desea, cómo expresar su poder personal, es más probable que pueda hacer que el cambio ocurra.
Segundo, al ser claro respecto a lo que uno quiere, se obliga al otro a ser claro respecto a lo que él quiere, dentro del mismo contexto: Poder genera poder.
Tercero, si a una persona no lo cuesta hacer exigencias claras y razonables a los demás, se transforma en un modelo de conducta efectiva, y en un entorno organizacional, se establece el mensaje de que esa es una manera adecuada y aprobada en la empresa de comportarse.
El proceso de cambio, para Karp, se entiende que está compuesto de dos fases: presentar el cambio y trabajar con la resistencia que parece acompañar a todo cambio. Según él “el cambio está al servicio de obtener lo que deseamos. La resistencia está al servicio de protegernos mientras lo estamos obteniendo”.
Como hemos comentado anteriormente, presenta una clara diferencia en el tratamiento de la resistencia, frente a otras estrategias de gestión del cambio. Por ello le da mucha importancia a la identificación de la misma. Cuanto más claro esté el cambio, más clara estará la resistencia. Y una resistencia clara hace mucho más fácil trabajar con el proceso de cambio.
Desgraciadamente, si la cooperación es vista como algo positivo, la resistencia, casi por definición se considera perjudicial. Este juicio es tan disfuncional como decir que si el cambio es bueno, mantener el status quo es malo, o si la colaboración es buena, la competencia es mala. Teniendo en cuenta que el poder es una habilidad, la resistencia es la habilidad para evitar lo que uno no quiere del ambiente.
Retomando la resistencia es importante señalar que cuando las personas se resisten al cambio, lo más probable es que no estén siendo perversas o respondiendo sin pensar, sino que simplemente se están protegiendo. El principal objetivo de la resistencia es proteger. Por ello podemos decir que las personas no se resisten al cambio, sino al dolor.
Todas las personas se resisten al cambio en mayor o menor medida. Por ello hasta que uno mismo no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no aceptará la resistencia de los demás. Cuando las personas en la empresa se resisten al cambio, están transmitiendo mensajes claros y específicos respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si se presta atención, se podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupan.
En gestalt se entiende que detrás de cada no hay un sí. Por ello cuando una persona está siendo bloqueada porque alguien le dice no a través de una conducta opositora, en vez de insistir en el cambio, le conviene descubrir qué preferiría hacer esa persona. La mayoría de los trabajadores entienden que no se puede complacer siempre a todos para introducir el cambio requerido. Saber que el promotor del cambio está dispuesto a darles sus preferencias cuando sea posible les ayudará a disminuir la resistencia innecesaria cuando la situación exija que trabajen en las formas que menos les gusten.
Lo más habitual en el mundo empresarial al tratar con la resistencia es adoptar una de las siguientes estrategias: romperla, evitarla o minimizarla. Esto puede funcionar hasta cierto punto, pero conlleva dos problemas. El primero es que en todos los casos la resistencia queda básicamente intacta. La resistencia no desaparece, sino que únicamente se sumerge. Y como no se ha hecho nada en respuesta a ella, resulta mucho más difícil de tratar. Otro problema es que al emplear tácticas como la coerción, la amenaza y generar culpa, se aumenta la resistencia, no solamente al cambio, sino al promotor del cambio, y a todo el proceso de cambio. Se puede forzar la aceptación, pero no la cooperación: “Sólo porque haya silenciado a un hombre, no crea que lo ha convertido”.
Por todo ello la resistencia debe ser aceptada primeramente y luego sacada a la superficie. Para conseguirlo, una vez descrito el cambio de manera clara, y específica, es importante señalar que se entiende que no todas las personas lo acepten de esa manera, y que es necesario escuchar las opiniones de todos y que nadie corre ningún riesgo por hablar honestamente.
De esta manera se ofrece seguridad, ya que las personas en las empresas suelen tener miedo a represalias si muestran su disconformidad con lo propuesto por el superior jerárquico. A partir de ahí es necesaria la escucha activa, para que de manera transparente ambas partes actúen según lo que la situación está demandando, atendiendo al aquí y al ahora tal y como promueve la Gestalt.
Si la persona que siente la resistencia se siente segura, se puede conjuntamente explorar la naturaleza de ésta. Podemos diferenciar entre resistencia auténtica, se concentra directamente en el cambio y su único objetivo es bloquear o detener el cambio, y pseudorresistencia que no tiene nada que ver con el cambio que se pide.
Generalmente se basa en experiencias y actitudes que nacen del pasado del opositor. Se origina en cosas como resentimiento con la autoridad, desconfianza general con las personas, una mala relación interpersonal o no obtener el reconocimiento que uno siente que se merece.
La pseudorresistencia se puede enfrentar con bastante facilidad si uno se da cuenta de que se está produciendo. Un indicador de ella es la vaguedad o generalidad de las afirmaciones del opositor. Como no está relacionada directamente con el cambio requiere un contacto fuera de la situación de cambio.
Por contrario la resistencia auténtica, una vez identificada, debe ser explorada en la situación de cambio, y así detectar la manera de manejarla para, a través de la escucha activa, llevar al resistente desde una posición reactiva a una proactiva. El objetivo de la estrategia positiva para trabajar con la resistencia no es eliminar toda la resistencia al cambio, sino eliminar la resistencia innecesaria al cambio. Cualquier disminución de resistencia innecesaria producirá más cooperación con el cambio y menos resentimiento.
Conclusiones:
Un axioma muy importante para la Gestalt es el que sostiene que: “Ningún ser humano tiene derecho a tomar una decisión unilateral que afecte a la vida de otros individuos sin permitirle participar en esa decisión”. Tanto Karp como Moliní basan sus propuestas de gestión del cambio, y por ende de gestión de las organizaciones, en este principio.
Cualquier actuación que contravenga este principio generará disfunciones en la empresa, ya que no se estará dando a los trabajadores la libertad de elegir responsablemente. La gestión a través de la manipulación o la coerción no tiene en cuenta la empresa como sistema. Sólo tiene en cuenta algunas partes de ellas, pero no todas. Desde la sistémica se entiende que esto afectará a su funcionamiento e impedirá que fructifique.
Tanto la sistémica como la Gestalt, aportan una mirada diferente al mundo de la empresa. Ambas tienen en común que atienden al momento, al aquí y al ahora, tan fundamental en la Gestalt, especialmente. Por eso no se puede establecer grandes teorías de cómo actuar, cómo liderar y cómo gestionar el cambio, por ejemplo, ya que en todos los casos resultará necesario escuchar lo que el presente está demandando.
Si existe una gestión gestáltica” en las organizaciones, se trabajará de manera que se favorezca la escucha y la transparencia, para que aflore lo que realmente ocurre, más allá de lo que evidente, de lo que debería ser o de los deseos egoicos. Las personas que la forman podrán comprender así los mecanismos que perpetúan en ellos hábitos insatisfactorios, dándose cuenta de cómo interrumpen el logro de sus necesidades, para poder aceptarlos y trascenderlos con una respuesta creativa acorde al momento.
Para ello resulta imprescindible un ambiente donde se viva la transparencia. De esa manera se permite que las personas, en este caso los trabajadores o líderes de las empresas, sean más responsables, conscientes y que rescaten su poder. Así no sólo la empresa como sistema se ve beneficiada, sino todos los sistemas que están relacionados con ella en mayor o menor escala: las familias de los trabajadores y la sociedad en general.
Esto queda lejos todavía, ya que el sistema actual, heredero de la revolución industrial, no está preparado para hacer este cambio. Actualmente son pocas las empresas que son gestionadas promoviendo la alineación entre la eficacia de la organización y la búsqueda de la felicidad de sus trabajadores, o desde la visión sistémica. Como hemos visto, de manera generalizada, se promueve la jerarquía, la decisión orientada a resultados, pero sin tener en cuenta todos los factores que forman el sistema. Y esto a la larga resulta disfuncional.
Por otro lado, si se atiende a las necesidades de los trabajadores, buscando su desarrollo, pero se desatienden otros aspectos del sistema/empresa, también se generará un desequilibrio en él, que deberá ser corregido posteriormente. En las organizaciones, como en otras parcelas de la vida, se trata de que exista un equilibrio, ya que cualquier tensión creará a la larga daños en el sistema/empresa que lo irá deteriorando. Esa es la situación actual, donde se está comprobando en los últimos años que el capitalismo salvaje y el crecimiento continuo basado en la producción tienen un límite.
La llamada autorregulación de los mercados ha demostrado que no funciona, por lo que está llegando el momento de replantearnos como sociedad el derroche de recursos, para realizar un aprovechamiento más consciente de ellos, así como el decrecimiento económico para su mejor reparto. Es por ello que resultan especialmente interesantes, propuestas como las de Karp o Moliní, que centrándose en la tarea y la eficacia de las organizaciones, y teniendo en cuenta la libertad de los individuos, buscan que éstos tomen decisiones para sí mismos y se responsabilicen completamente de ello.
Esta mirada gestáltica y sistémica hacia el mundo de la empresa sería más sencilla si en la sociedad predominara la consciencia como actitud ante la vida. Desde esa consciencia, las personas serían más transparentes consigo mismas y con los demás. De esa manera percibirían lo que corresponde al momento que viven, y responderían acorde a él.
Se generarían probablemente menos conflictos, y los conflictos se resolverían de manera más responsable. Pero no estamos acostumbrados a decidir de una manera responsable. Nuestra tradición cultural fomenta la culpa, más que la responsabilidad. La moral está muy presente en nuestras vidas, limitando nuestras actuaciones y añadiendo juicios de valor a todo lo que nos rodea.
Afortunadamente desde hace unos años esto está cambiando. Cada vez más personas sienten la necesidad de aumentar el conocimiento sobre sí mismas, y a través de la terapia Gestalt, el eneagrama, la meditación, el coaching, el yoga y las constelaciones familiares entre otras herramientas, resulta posible y accesible a todos. Además la influencia oriental ha aportado una visión diferente a la moral predominante, favoreciendo el equilibrio entre los opuestos y valorando lo que cada cosa es, ausente de juicios morales.
El mundo cambia constantemente y al igual que nosotros, también la vida funciona en muchas ocasiones por opuestos o polaridades. Si bien cada vez aumenta más el individualismo, la soledad, disminuye el contacto directo entre las personas y aumenta el realizado a través de la tecnología, también es cierto, que cada día aumenta el nivel de consciencia de las personas, la necesidad de contacto auténtico con los demás, y con la naturaleza.
En mi opinión esta es la única forma en que el mundo irá cambiando. Si cada uno vamos cambiando nuestra actitud, generando consciencia, iremos contagiando a los que nos rodean y esto se extenderá a otros, y acabará impregnándose también en los ambientes empresariales. Porque el cambio no va a llegar desde fuera. Como decía Gandhi: “Sé el cambio que quieras ver en el mundo”.
Bibliografía:
-H. B. Karp: Guía para el líder del cambio. Gestalt en Organizaciones y Empresas.
-Claude Rosselet, C. y Senoner, G: Management Inteligente. Constelaciones organizacionales en empresas.
-Moliní, E.: Libro sobre Participación Genuina o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos.